Continua il processo di trasformazione della funzione HR a supporto del cambiamento organizzativo e tecnologico delle imprese, ma in molti casi si è ancora a metà strada.
È quanto emerge dalla ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, che ha coinvolto 101 direttori delle risorse umane di aziende medio-grandi e analizzato 17 casi di studio.
La principale sfida per quest’anno è proprio il change management, ossia la gestione della riorganizzazione aziendale e lo sviluppo dei talenti. Tuttavia la maggior parte delle risorse che fanno capo alla Direzione HR si occupa ancora di attività amministrative (42%) e solo il 21% è dedicato ad attività di sviluppo delle persone. La restante parte è dedicata alle attività di linea (25%) e a quelle strategiche (12%).
Il trend comunque va in direzione di una riduzione della funzione amministrativa (-17%), mentre dovrebbero aumentare le risorse per il supporto al business (+12%) e alle decisioni strategiche (+12%).
Questo implica una ridefinizione di ruoli e competenze all’interno della divisione HR, che al momento si percepisce con chiarezza come People Manager (34%) e Talent Champion (43%) e solo in minima parte come Strategic Partner (13%) e Innovation Partner (8%). Si sta comunque puntando sul rinforzo di queste competenze.
«L’HR Transformation è in atto», afferma Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio, «ma oscilla ancora tra una situazione di rivoluzione ormai compiuta per alcune direzioni HR e largamente incompiuta per altre che, travolte dalla complessità e dinamicità delle esigenze di cambiamento, faticano a lasciare i blocchi di partenza e a definire percorsi e approcci concreti al cambiamento».
Who's Who
Mariano Corso
Anche il rapporto con i fornitori è ancora tradizionale nella maggior parte delle imprese, in una logica di esternalizzazione delle attività a basso valore aggiunto, mentre solo un 27% di aziende di area anglosassone ha una visione più strategica del sourcing, come integrazione di competenze.
L’impatto ICT sulla direzione HR
Le tecnologie digitali svolgono un ruolo di primo piano nella trasformazione del mondo HR, anche se con impatti diversi a seconda delle aree. L’amministrazione del personale resta l’area più informatizzata, insieme a quella della formazione e della valutazione delle performance su cui sono concentrati anche gli investimenti di quest’anno.
Quasi un HR manager su tre riconosce la necessità di presidiare di più con sistemi informativi l’analisi delle metriche, il disegno organizzativo, la gestione della conoscenza e della collaborazione, la comunicazione interna e il clima aziendale. La ricerca e selezione del personale, infine, subisce poco l’impatto ICT, ma non viene neppure vissuta come prioritaria dal punto di vista dell’ICT.
I nuovi trend digitali
Social e Business Intelligence (BI) sono le innovazioni digitali più diffuse nelle divisioni HR.
In particolare, i Social Network sono utilizzati per il recruiting dal 50% dei rispondenti, l’intranet per la comunicazione interna dal 37% e le piattaforme di collaborazione e community professionali per il knowledge management dal 29%.
Quanto alla BI è lo strumento digitale che cresce di più nel breve periodo, in particolare nella valutazione delle performance, nel disegno organizzativo e gestione della workforce, e nella formazione.
Cloud e Mobile, invece, sono ancora agli albori nelle aziende italiane. Il Cloud è usato per lo più dall’amministrazione del personale (38%) e da quest’anno si prevedono interventi nel talent management.
Per il Mobile, invece, sono previsti interventi per la gestione autonoma di alcuni servizi (orario di lavoro, i rimborsi spese e il payroll) e nella formazione.
Tuttavia, solo l’8% delle imprese fa un uso diffuso di tutti i quattro strumenti digitali; oltre la metà è invece in fase di sperimentazione e il 40% è focalizzato su uno in particolare.
Come accelerare allora e completare il cambiamento nella stessa direzione HR?
«L’Osservatorio propone alcune linee guida», spiega Emanuele Madini, responsabile della ricerca.
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Emanuele Madini
«È necessario sviluppare degli approcci per effettuare un confronto e un benchmarking continuo con altre realtà; creare meccanismi di innovazione condivisa con le linee di business; sviluppare ruoli e unità organizzative per gestire i progetti di innovazione con una governance con la direzione ICT e creare un network di partner esterni per favorire la crescita e l’empowerment degli specialisti HR interni. Infine, è importante proporsi al business come veri e propri advisor per favorire e guidare il cambiamento e l’innovazione».
