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La nuova frontiera del Business Process Reengineering è in chiave Social

Oggi la domanda non è più se gli strumenti 2.0 possono essere adottati dalle organizzazioni aziendali, ma come e con quali obiettivi

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Anche in Italia, le iniziative “social” in ambito aziendale si stanno moltiplicando. Spesso si tratta di progetti che hanno carattere sperimentale, ma è altrettanto vero che, molte volte, gli esperimenti si sono trasformati in iniziative permanenti.

Tuttavia, è purtroppo frequente che tali iniziative rimangano di carattere estemporaneo: isolate, verticali, non inserite in una strategia aziendale organica che metta a fattor comune le competenze (e i punti di vista) delle diverse strutture interne all’azienda. Solo una logica integrata, ovvero a “rete”, però, consente una vera “rivoluzione 2.0” in grado di aprire nuove prospettive nell’eterna ricerca di efficienza ed efficacia delle organizzazioni aziendali, anche nell’ottica della relazione con clienti, partner e fornitori.

D’altra parte, che il paradigma social sia la sfida con la quale confrontarsi è ampiamente dimostrato dagli innumerevoli studi che (in modo abbastanza univoco e sorprendente) illustrano quanto la relazione e la collaborazione tramite piattaforme social sia rilevante e attraente per una fascia molto ampia di persone, trasversalmente all’età, all’estrazione sociale e alla collocazione geografica.

La domanda, quindi, non è più se gli strumenti social possono essere adottati dalle organizzazioni aziendali ma - piuttosto - come e con quali obiettivi. Difficile affrontare il tema in poche righe, tuttavia, è utile considerare che l’approccio 2.0 nella definizione dei processi aziendali altro non è che un nuovo modo di fare BPR (Business Process Reenginering).

Certo la differenza è che, in questo caso (più complicato), si tratta di concentrarsi sull’ottimizzazione dei processi di collaborazione tra persone piuttosto che integrare sistemi, costruire interfacce o automatizzare procedure, ma è anche evidente che dopo gli innumerevoli progetti “IT-oriented” (in cui ogni azienda ha investito a più riprese) non è più possibile pensare di ottenerne ancora vantaggi decisivi (e tantomeno differenziali) nel rendere efficienti i propri processi core.

La revisione dei processi in chiave social, invece, oltre ad avere l’innegabile vantaggio di poter riunire sotto un’unica visione le iniziative 2.0 già probabilmente avviate dalle varie strutture aziendali, consente, finalmente, di considerare le organizzazioni per quello che sono: gruppi di persone che condividono la necessità di raggiungere un comune obiettivo. Il vero vantaggio sta nel fatto che, per generare valore, ai componenti di un’organizzazione viene richiesto di utilizzare lo skill più congeniale e naturale: la socialità.

Ci sono rischi: i decisori potrebbero non amare (e quindi favorire o approvare) la nascita di fatto di una organizzazione parallela a quella gerarchica, dotata di strumenti potenti di comunicazione, tipicamente molto più snelli ed efficaci di quelli tradizionali. Questo è il vero ostacolo allo sviluppo del BPM in chiave social.



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